국립치의학연구원 설립의 법적 근거가 되는 ‘보건의료기술진흥법 일부 개정안’이 지난해 12월 8일 국회를 통과했다. 이 개정법률은 '치의학 기술의 표준화‧산업화 및 연구개발 성과의 보급과 확산을 지원하기 위해 치의학연구원을 보건복지부 산하 법인으로 설립'하는 등의 내용을 담고 있다. 하지만 연구원 설립을 위한 법적 근거는 마련되었으대, 설립의 구체적 로드맵 제시가 미뤄지면서 전국 지자체들이 일제히 유치전에 뛰어드는 상황을 맞게 됐다. 현재 대구시를 비롯하여 부산, 대전, 광주, 천안 등 전국 5개 지방자치단체가 유치 경쟁을 벌이고 있다. 이 가운데 충남 천안시는 애초에 치의학연구원 설치가 '윤석열 대통령의 천안지역 대선 공약 사업'임을 주장하고 있지만, 지역적으로 천안은 수도권에 속해 있어 수도권-지방 간 균형발전이라는 측면에서 현 정부의 국정 추진 방향과 배치된다. 윤석열 정부가 추진중인 ‘2차 공공기관 지방 이전’이 실행을 앞두고 있는 상황에서 신생 국립치의학연구원을 수도권에 설치하는 자체가 정부 스스로 국정 방향을 거스르는 결과가 되기 때문이다. 수도권은 인구 밀도가 높아 주거 공간 부족, 교통 체증, 환경 오염 등 여러 문제가 발생하고 있다. 또 수도권
가격에 대한 고민은 피할 수 없다. 사업을 꾸려 가는 한 가격 고민은 계속된다. 이를 받아들여야 한다. 대다수 의사, 심지어는 경영자들도 가격에 대한 고민을 피하고 싶어 한다. 피할 수 없다면 즐겨라! 1) 가격결정 방법 -감으로(적당히 수용될 만한 가격): 대다수 경영자들이 택하는 방법 - 지출대비 적정이윤 확보: 원가 + 이익 -인근 경쟁 병원들의 가격을 기준으로 -삶의 양식(Life Style)에 연계 브랜드에 연계 2) 가격결정에 있어 고려할 점 어정쩡한 가격은 피하는 것이 좋다(고가이거나 저가.. - 절대 이치에 맞는 가격을 고집하지 마라. - 가격파괴로는 차별화할 수 없다. - 모든 물건에는 가격이 있다(중국 속담). - 팔리는 것은 항상 옳다(일본 속담). 3) 적정 가격이란? - Dr. Pankey의 적정 가격 개념: 환자고객이 감사하며 기꺼이 지불하는 가격 + 의사가 최선의 치료를 해줄 수 있는 가격 - 영업 이론: 고객 10명 중 2명이 비싸다고 치료를 거절하는 가격. 치료비에는 팽팽한 긴장감이 있어야 한다. - 왜 의사들 대다수가 품질에 상응하는 적정치료비를 받지 못하는가? ① 두려움: 환자고객의 거절에 대한 두려움 ② 재무에 대한 지식
종합적 산출방법 -1년 순수입: 총매출에서 운영에 필요한 지출만 뺀 것. -유형자산: 장비, 가구 등은 현재 가격으로 계산하거나 감가상각. 기구, 재료는 현재 가격으로 산정 / 리스임차권 / 상하수도 공사, 전기 등 실내장식에 드는 현재 비용. -미수금: 미수치료비는 파는 측이 해결하거나 인수자에게 양도. -기타: 앞에서 결정된 액수가 병원의 이미지 및 브랜드, 지리적 위치, 성장 가능성, 건물의 외관, 주차장, 직원 능력, 환자 기록 등에 의해 상향 혹은 하향 조정될 수 있음.
■ 피부를 젊게 하는 5가지 필수 항목 체크리스트 1.구강청결을 잘 유지한다 : 코나 입은 상류.. 상류가 깨끗해야 건강할 수 있다. 2.많이 씹는다 : 씹을 때마다 라이소자임이 분비되고 천연 항암물질이 솟아난다. 3.긍적적인 생각 : 긍정적인 사고가 면역력을 증가시키며, 특히 피부건강에 매우 중요하다. 4.많이 걷는다 : BMW라는 말이 있다. '닥치고 걷기'를 실행하라. 5.호기심과 공부 : 접근 프레임과 회피 프레임이 있다면, 기왕이면 하고 후회하자.
올해는 치의들에게 그 어느때 보다도 중요한 선거가 있기에 실례를 무릅쓰고 글을 적어 봅니다. 저는 서울시치과의사회 법제이사이면서 서울시치과의사회 선거관리위원회 간사를 맡고 있는 송종운 입니다. 대부분의 선생님들에겐 회원의 권리와 의무 중 가장 중요한 권리인 선거권이 있을거고요. 이러한 권리 행사에 있어서 조금만 관심을 더 기울인다면 우리가 그토록 바라던 회원만을 위해 노력하는 집행부에 조금이나마 더 근접한 후보를 선출할 수 있지 않을까 합니다. 지금까지 선배 치의들의 헌신과 노력으로 치과계의 발전에 기여한 것은 부인할 수 없는 사실입니다. 하지만 2023년 현실에서 느끼는 협회는 우리와 너무도 멀게만 느껴지고 있습니다. 저도 지부의 이사로서 현실의 반영을 위해 노력하였으나 그 벽은 너무나도 높았습니다. 분명 문제가 있는 일들도 현실 법 규정이 그것을 따라주지 못한 경우가 태반이었습니다. 서로 똘똘 뭉치지 못하고 또 치의들이 가진 표도 적기 때문 아닐까 합니다. 제 개인적인 입장과 또 지부의 선관위 간사의 입장에서 꼭 말씀 드리고 싶은 것... 우리나라 정치에서 3김의 시대는 이미 지났습니다. 언제까지 구시대의 사람들이 이끌어 가는 협회를, 그리고 지부를 만드
필자가 최초로 한국에 도입한 후 거의 모든 병원에 코디네이터가 있을 정도로 보편화된 제도로, 일본 의료계에도 전수되어 일본에는 현재 치과코디네이터협회가 설립되어 활동하고 있다. 코디네이터는 조정, 조화, 종합, 전반 등으로 풀이되며, 병원에서 이러한 의미의 업무를 담당하는 직원을 일컫는다. 병원은 기술적으로 매우 전문화된 사업체로 의사와 간호사 등 기술직이 직원의 대부분이기 때문에 가치사슬 간의 연결이 매끄럽지 못할 경우 환자고객들이 불편을 겪을 여지가 많다. 코디네이터는 가치사슬 전반을 관리하는 업무를 담당하는데, 가치사슬 어느 단계에서 실수나 오차가 발생하면 코디네이터가 이를 즉각 처리해 환자고객의 불편을 해소함으로써 고객 만족도를 높일 수 있다. 이런 의미에서 시작된 코디네이터는 발전과 진화를 거듭해 이제는 코디네이터 업무도 세분화되어 운영되는 추세이다. 상담 코디네이터, 서비스 코디네이터, VIP 고객 코디네이터, 외국인 환자 코디네이터 등이 그것으로, 한 병원 안에서도 코디네이터 업무는 이처럼 분담이 가능하다. 고객 만족도를 높이는 데 관심이 있는 병원이라면 반드시 필요한 제도라 하겠다.
▶기본가치 기본적 수준의 가치로 병원을 찾은 뒤 병이 낫는 것이다. 치과에 다녀온 뒤 치통이 사라지거나 내과의 경우 감기가 나았다거나 하는 가장 기초적인 욕구가 충족될 때 낮은 단계의 고객 만족도가 생긴다. ▶기대가치 고객이 보편적이고 평균적으로 갖는 기대치로 경쟁사와 비교할 때 차별적인 요소는 못 된다. 병원에서 청결한 환경, 친절한 설명 등의 가치가 충족되었을 때 생기는 고객 만족도이다. ▶희망가치 고객이 구체적인 기대를 갖고 있지는 않지만 충족되었을 때 높은 고객 만족도가 생기며 경쟁사와 차별화되는 가치이다. 병원의 멋진 내부 장식, 멋진 그림과 음악, 좋은 냄새 등이 여기에 해당한다. ▶전혀 예상하지 못한 가치 고객이 예상하지 못한 가치를 충족시켜 줄 때 가장 높은 수준의 고객 만족도를 얻는다. 놀라움은 고객 감동을 이끌어 내고 이는 후에 고객의 재구매와 타고객 추천으로 연결될 가능성이 크다. 치료 후 치료를 담당했던 의사가 환자에게 전화해 상태를 확인하는 사호 서비스 등이 이에 해당될 수 있다. Super CNE도 여기에 해당된다. 박인출<상류치과 원장>
MOT: Moment of Truth, 진실의 순간, 고객 접점 SAS(스칸디나비아 항공) CEO Jan Carlson의 성공 스토리 1970년대 오일쇼크 이후 전 세계 항공사들이 전부 적자 상태에 빠졌다. SAS도 17년간의 흥자에게 2,000만 달러 적자로 돌아섰고, 이런 상황에 사장으로 취임한 Carlson은 1년만에 회사를 8,000만 달러 흑자 항공사로 변모시켰다. 비결은 바로 MOT였다. 회사는 1년에 1,000만명의 승객을 운송했는데, 승객들은 전화예약, 체크인, 비행기 탑승, 기내서비스, 비행기를 내릴 때 등 평균 5회 SAS 직원들과 접점을 가졌고, 평균 접점시간은 15초였다. Jan Carlson은 이 짧은 MOT 동안 고객을 만족시키고 감동시켜 당사자의 재구매는 물론 다른 고객의 추천으로 까지 연결시키지 못하면 SAS의 사업적 운명은 비관적이라고 생각했고, 결국 고객과 만나는 현장에서의 MOT를 강화함으로써 SAS의 기적적은 성과를 만들어 낸 것이다. 예치과도 의료계 최초로 MOT를 도입해 서비스의 획기적인 향상을 이룰 수 있었고, 이는 곧바로 재무적 성과로 연결됐었다.
조직문화는 조직이 업무를 수행하는 데 있어 조직 구성원들이 이를 표현하는 방식이라 정의할 수 있다. 전통적인 개념은 사람을 자산적 가치나 기계적 가치로 보는 것이다. 그렇기 때문에 물질적인 자산으로 경쟁력을 높이려 했다. 직원들도 기술과 경험을 지닌 자산적 가치로 간주했다. 그러나 이런 인식으로는 다른 회사들을 뛰어넘는 궁극적인 경쟁력을 가질 수 없다. 회사 내의 문화가 더욱 중요한 경쟁력이다. 모든 직원이 회사가 하는 사업이 무엇인지 잘 이해하고 있어야 한다. 회사 직원들이 일에 임하는 생각과 태도는 고객에게 그대로 전달된다. 상품의 품질이 좋고, 매장환경이 훌륭하고, 관리를 잘해도 직원들의 인간관계, 고객에 대한 태도 등이 좋지 않으면 평범한 수준의 결과밖에 나오지 않는다. 많은 회사에서 이것이 가볍게 취급되고 있다. 조직문화가 상품품질보다 훨씬 중요하다. 모든 직원들이 친절한 조직에서 친절하지 않은 직원은 금방 표가 나고, 해당 직원은 그런 태도로 오래 견딜 수 없기 때문에 기존 조직문화나 분위기에 동화되지 않으면 사직을 하게 될 것이다. 반대로 모든 직원들이 친절하지 않은 조직문화에서는 친절하지 않은 문화에 동화되거나 아니면 사직을 하게 될 것이다.
리더십에는 2가지 부류가 있다. 첫째, 군대형 리더십: 직원들을 감독, 지시, 통제하는 남성적 리더십으로 결과를 중시한다. 둘째, 서비스형 리더십: 직원들이 역향을 발휘하도록 도와주는 여성형 리더십이며 섬세함, 감성, 복잡함, 과정을 중시한다. 요즘엔 과거 군대형 리더십에서 서비스형 리더십으로 바뀌는 추세며 고객, 조직, 직원들에 대한 서비스로 구성된다. 병원 조직은 간호사 등 여성들이 남성보다 많은 조직체이기 때문에 여성형 리더십이 필요하다. 그런데 일반적으로 병원장을 비롯한 경영진, 간부진이 거의 남성들이기 때문에 대다수인 여성 직원들을 잘 이끌 수 있는 리더십이 부족한 경우가 많다. 외부 고객인 환자들에게 좋은 서비스를 제공하기 위해서는 내부 고객인 직원들에게 먼저 좋은 서비스를 제공해야 한다.
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