■ 피부를 젊게 하는 5가지 필수 항목 체크리스트 1.구강청결을 잘 유지한다 : 코나 입은 상류.. 상류가 깨끗해야 건강할 수 있다. 2.많이 씹는다 : 씹을 때마다 라이소자임이 분비되고 천연 항암물질이 솟아난다. 3.긍적적인 생각 : 긍정적인 사고가 면역력을 증가시키며, 특히 피부건강에 매우 중요하다. 4.많이 걷는다 : BMW라는 말이 있다. '닥치고 걷기'를 실행하라. 5.호기심과 공부 : 접근 프레임과 회피 프레임이 있다면, 기왕이면 하고 후회하자.
필자가 최초로 한국에 도입한 후 거의 모든 병원에 코디네이터가 있을 정도로 보편화된 제도로, 일본 의료계에도 전수되어 일본에는 현재 치과코디네이터협회가 설립되어 활동하고 있다. 코디네이터는 조정, 조화, 종합, 전반 등으로 풀이되며, 병원에서 이러한 의미의 업무를 담당하는 직원을 일컫는다. 병원은 기술적으로 매우 전문화된 사업체로 의사와 간호사 등 기술직이 직원의 대부분이기 때문에 가치사슬 간의 연결이 매끄럽지 못할 경우 환자고객들이 불편을 겪을 여지가 많다. 코디네이터는 가치사슬 전반을 관리하는 업무를 담당하는데, 가치사슬 어느 단계에서 실수나 오차가 발생하면 코디네이터가 이를 즉각 처리해 환자고객의 불편을 해소함으로써 고객 만족도를 높일 수 있다. 이런 의미에서 시작된 코디네이터는 발전과 진화를 거듭해 이제는 코디네이터 업무도 세분화되어 운영되는 추세이다. 상담 코디네이터, 서비스 코디네이터, VIP 고객 코디네이터, 외국인 환자 코디네이터 등이 그것으로, 한 병원 안에서도 코디네이터 업무는 이처럼 분담이 가능하다. 고객 만족도를 높이는 데 관심이 있는 병원이라면 반드시 필요한 제도라 하겠다.
▶기본가치 기본적 수준의 가치로 병원을 찾은 뒤 병이 낫는 것이다. 치과에 다녀온 뒤 치통이 사라지거나 내과의 경우 감기가 나았다거나 하는 가장 기초적인 욕구가 충족될 때 낮은 단계의 고객 만족도가 생긴다. ▶기대가치 고객이 보편적이고 평균적으로 갖는 기대치로 경쟁사와 비교할 때 차별적인 요소는 못 된다. 병원에서 청결한 환경, 친절한 설명 등의 가치가 충족되었을 때 생기는 고객 만족도이다. ▶희망가치 고객이 구체적인 기대를 갖고 있지는 않지만 충족되었을 때 높은 고객 만족도가 생기며 경쟁사와 차별화되는 가치이다. 병원의 멋진 내부 장식, 멋진 그림과 음악, 좋은 냄새 등이 여기에 해당한다. ▶전혀 예상하지 못한 가치 고객이 예상하지 못한 가치를 충족시켜 줄 때 가장 높은 수준의 고객 만족도를 얻는다. 놀라움은 고객 감동을 이끌어 내고 이는 후에 고객의 재구매와 타고객 추천으로 연결될 가능성이 크다. 치료 후 치료를 담당했던 의사가 환자에게 전화해 상태를 확인하는 사호 서비스 등이 이에 해당될 수 있다. Super CNE도 여기에 해당된다. 박인출<상류치과 원장>
MOT: Moment of Truth, 진실의 순간, 고객 접점 SAS(스칸디나비아 항공) CEO Jan Carlson의 성공 스토리 1970년대 오일쇼크 이후 전 세계 항공사들이 전부 적자 상태에 빠졌다. SAS도 17년간의 흥자에게 2,000만 달러 적자로 돌아섰고, 이런 상황에 사장으로 취임한 Carlson은 1년만에 회사를 8,000만 달러 흑자 항공사로 변모시켰다. 비결은 바로 MOT였다. 회사는 1년에 1,000만명의 승객을 운송했는데, 승객들은 전화예약, 체크인, 비행기 탑승, 기내서비스, 비행기를 내릴 때 등 평균 5회 SAS 직원들과 접점을 가졌고, 평균 접점시간은 15초였다. Jan Carlson은 이 짧은 MOT 동안 고객을 만족시키고 감동시켜 당사자의 재구매는 물론 다른 고객의 추천으로 까지 연결시키지 못하면 SAS의 사업적 운명은 비관적이라고 생각했고, 결국 고객과 만나는 현장에서의 MOT를 강화함으로써 SAS의 기적적은 성과를 만들어 낸 것이다. 예치과도 의료계 최초로 MOT를 도입해 서비스의 획기적인 향상을 이룰 수 있었고, 이는 곧바로 재무적 성과로 연결됐었다.
조직문화는 조직이 업무를 수행하는 데 있어 조직 구성원들이 이를 표현하는 방식이라 정의할 수 있다. 전통적인 개념은 사람을 자산적 가치나 기계적 가치로 보는 것이다. 그렇기 때문에 물질적인 자산으로 경쟁력을 높이려 했다. 직원들도 기술과 경험을 지닌 자산적 가치로 간주했다. 그러나 이런 인식으로는 다른 회사들을 뛰어넘는 궁극적인 경쟁력을 가질 수 없다. 회사 내의 문화가 더욱 중요한 경쟁력이다. 모든 직원이 회사가 하는 사업이 무엇인지 잘 이해하고 있어야 한다. 회사 직원들이 일에 임하는 생각과 태도는 고객에게 그대로 전달된다. 상품의 품질이 좋고, 매장환경이 훌륭하고, 관리를 잘해도 직원들의 인간관계, 고객에 대한 태도 등이 좋지 않으면 평범한 수준의 결과밖에 나오지 않는다. 많은 회사에서 이것이 가볍게 취급되고 있다. 조직문화가 상품품질보다 훨씬 중요하다. 모든 직원들이 친절한 조직에서 친절하지 않은 직원은 금방 표가 나고, 해당 직원은 그런 태도로 오래 견딜 수 없기 때문에 기존 조직문화나 분위기에 동화되지 않으면 사직을 하게 될 것이다. 반대로 모든 직원들이 친절하지 않은 조직문화에서는 친절하지 않은 문화에 동화되거나 아니면 사직을 하게 될 것이다.
리더십에는 2가지 부류가 있다. 첫째, 군대형 리더십: 직원들을 감독, 지시, 통제하는 남성적 리더십으로 결과를 중시한다. 둘째, 서비스형 리더십: 직원들이 역향을 발휘하도록 도와주는 여성형 리더십이며 섬세함, 감성, 복잡함, 과정을 중시한다. 요즘엔 과거 군대형 리더십에서 서비스형 리더십으로 바뀌는 추세며 고객, 조직, 직원들에 대한 서비스로 구성된다. 병원 조직은 간호사 등 여성들이 남성보다 많은 조직체이기 때문에 여성형 리더십이 필요하다. 그런데 일반적으로 병원장을 비롯한 경영진, 간부진이 거의 남성들이기 때문에 대다수인 여성 직원들을 잘 이끌 수 있는 리더십이 부족한 경우가 많다. 외부 고객인 환자들에게 좋은 서비스를 제공하기 위해서는 내부 고객인 직원들에게 먼저 좋은 서비스를 제공해야 한다.
"사랑하는 것만으로는 충분하지 않다. 상대가 사랑받고 있다고 느끼도록 만들어야 한다." 서비스를 통해 고객이 인삭하도록 만드는 것이 중요하다. 따라서 고객과의 상호관계를 이해하는 것이 서비스에서 매우 중요하다. 즉 전략-제도, 전략-직원, 제도-직원 간의 상호관계를 잘 이해해야 한다. -고객: 고객의 정의, 욕구, 만족도 등 고객에 대한 모든 것 -전략 경영자로서 좋은 서비스를 위한 전략을 세워야 한다. 즉 포기할 것과 집중할 것을 잘 선택하는 것이 중요하다. -직원: 모든 직원이 고객 서비스에 대하여 같은 생각을 가져야 한다. - 시스템: 직원들이 훌륭한 생각과 태도를 갖추었다 하더라도 편리하고 유연한 제도가 바탕이 되어야 한다. (예 은행의 번호표 제도) 컴퓨터 시스템에 함정이 있을 수 있으므로 주의해야 한다. 이로 인해 고객을 쫓는 결과가 생길 수 있다. →전략도 훌륭하고 좋은 직원이 있지만 서비스를 제공하는 전달 방식에 문제가 생기는 경우가 많다. 3가지 요소 중 한 가지만 허술해도 고객을 만족시키기 어렵다.
추천을 이끌어 내는 박인출의 6 Rules #1 고객을 즐겁게 만들어라 #2 우리의 독특한 점을 Story-to-tell로 알려라 #3 나의 가격(치료비)을 확실히 인정받아라 #4 추천을 요청하라 #5 추천한 분에게 감사를 표하라 #6 시스템화 하라
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